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wirksame Prozesse

 

 

prospere - Business Process Excellence        SmallLogo                                              
   

 

 

 

Ausgangslage und Ziele

Prozessdenken versus Funktionsdenken - dieser Gegensatz hemmt die Entwicklung von Process Excellence in Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen. Durchgeführte Prozessmanagementprojekte können häufig ihre Wirkung durch die bestehende Funktionsstruktur nicht entfalten, weil in den Unternehmensstrukturen keine echte zusammenhängende Prozessverantwortung existiert. Das langfristige Strukturelement sind jedoch die wesentlichen Unternehmensprozesse, die in jedem Unternehmen für ein erfolgreiches Geschäftsmodell erforderlich sind.


Mit gelebten Prozessen wird ein Unternehmen unabhängiger von Personen, Funktionen und Hierarchien und auch besser gesteuert werden. Aktuelle Herausforderungen an Unternehmen insbesondere an die Agilität von Unternehmen verlangen eine nachhaltig erfolgreiche Prozess Excellence.

Die aktuelle Unternehmensrealität sieht jedoch vielfach anders aus. Es dominieren funktional hierarchische Strukturen und Mitarbeiter sind diesen Aufgabengebieten und den dafür verantwortlichen Führungskräften zugeordnet. Diese hierarchische Führungsstruktur spiegelt jedoch nicht die Unternehmensprozesse wider. An den wichtigsten zusammenhängenden Unternehmensprozessen sind viele unterschiedliche Unternehmensfunktionen beteiligt. Diese betreiben zwar "gemeinsam" einen Unternehmensprozess, eine Prozessgesamtverantwortung existiert nicht oder ist zu schwach ausgeprägt um wirksam zu werden. Daher gibt es oft 2 Parallelwelten - eine mächtige Hierarchiewelt und eine ohnmächtige Prozesswelt - oft nur aus nachgeordneten Motiven geschaffen (Nachweise, Dokumentationen etc.). Gut gemeinte Prozessverbesserungen scheitern deshalb und führen zu suboptimalen Ergebnissen.

Die Folgen:

  • die Kenngrößen für die Unternehmenssteuerung haben  keinen bzw. keinen klar und unmittelbar erkennbaren Ursachen/Wirkung Zusammenhang
  • Prozessmanagement reduziert sich auf eine mehr oder weniger aktuelle Aufnahme der IST-Abläufe - aufgrund schwacher Prozesskompetenz bleiben jedoch Prozesse suboptimal, beinhalten unnötige Komplexität und Optimierungen scheitern, bzw. benötigen zu lange Implementierungszeiten um wirksam zu werden
  • Hierarchiewechsel und oftmalige funktionale Restrukturierungen schwächen zusätzlich die Prozesskraft
Für die Erreichung von Prozess Excellence ist eine Neuorientierung der Führungs- und Unternehmenskultur erforderlich -  ein integriertes Denken und Handeln in Prozessen. Prozessverantwortung, d. h. die Verantwortung für die Erreichung der definierten Prozessziele, muss als dominierendes Führungsprinzip etabliert werden.
 
 
Das aktive Prozesshaus - sichtbares Kernstück moderner, prozessgesteuerter Unternehmen
 
 Prozesshaus
 


  • Prozesshäuser sind dauerhafte Werkzeuge der Unternehmenssteuerung
    Die primären Ziele von Unternehmen sind die Entwicklung, Steigerung bzw. Sicherung ihrer Ertragskraft und Finanzkraft. Wesentlich bestimmt werden diese durch die Innovationskraft, die Kundenbindungskraft, die Kraft ihrer Unternehmenskultur und die Prozesskraft. Diese sind wiederum das Ergebnis relevanter Prozesse. Die relevanten Unternehmensprozesse sollen in einem unternehmensweit geführten Prozesshaus gemanagt werden.
  • Prozesshäuser sind langlebige Werkzeuge der Unternehmenskultur
    • jeder Mitarbeiter erkennt seine Rollen und kann seinen Beitrag zum Unternehmenserfolg über die Mitwirkung in einem oder mehreren Unternehmensprozessen bewerten
    • Prozessstrukturen verändern das Denken von Mitarbeitern und Führungskräften
    • Führungsverantwortung bedeutet primär für die Leistung von Prozessen verantwortlich zu sein - dies erhöht die organisatorische Flexibiltät
    • Wertesystem und Belohnungssysteme können sichtbarer und näher mit dem Unternehmenserfolg gekoppelt werden.
  • Prozesshäuser  sind die Basis der Unternehmensarchitektur
    • sie sichern die Funktionstüchtigkeit und Agilität von Unternehmensorganisationen
    • sie unterstützen den Erfolg von Optimierungen und Änderungen
    • sie bilden die Grundlage für die Effizienz und Effektivität eines Informationssystems.

 

Das prospere Angebot für Process Excellence
 
  • Analyse des Status, Reifegrads und der Wirkung den unternehmenseigenen Prozessmanagements
  • Beratung und Mitwirkung beim Aufbau bzw. bei der Reifegradentwicklung des Prozesshauses durch Unterstützung bei
    • der Identifikation und Bewertung der Prozesslandkarte
    • der Strukturierung und standardisierung von Prozessbeschreibungen unter Vermeidung von Prozessschwächen und auch Redundanzen (es entscheidet nicht der Detailgrad über die Wirksamkeit!)
    • Sicherung der Kernthemen - Verantwortung, Ziele, Messbarkeit, geeignete Klassifizierung, effektive Prozessmanagementprozesse -
  • Implementierungsunterstützung bzw. Optimierung von Prozessmanagementprozessen in den Gruppen (Erstellung, Abstimmung, Change, Freigabe, in Kraft Setzung, kontinuierliche Verbesserung) innerhalb eines Prozesshauses
  • Unterstützung bei der Implementierung/Reifegradentwicklung der Unternehmenssteuerung mit Hilfe der Process Scorecard
    • Schaffung einer transparten Verbindung von Prozesskennzahlen (KPI´s basierend auf den Hebelkräften für Unternehmensziele) und den elementaren Unternehmenskennzahlen zur Erreichung einer Ursachen/Wirkungstransparenz für Steuerungsaufgaben.
 

vorteile3

Nutzen und Erfolgskriterien für ein aktive Prozessmanagement
 

Der größte wirtschaftliche Nutzen entsteht durch Vermeidung (Abbau) der Parallelwerten zwischen funktional/hierarchischen Strukturen und den Unternehmensprozessen. Prozessdenken wird im Management gefördert und entwickelt. Dadurch werden Unternehmen steuerbar, der Weg für Optimierungen wird frei und damit auch der Weg für die Entwicklung einer agilen Unternehmenskultur.

Erfolgskriterien sind dabei

  • die Identifikation des Managements mit dem Prozessdenken
  • die Sichtbarkeit der Prozessinformationen im gesamten Unternehmen
  • die Nutzung der Prozessscorecard in der Steuerung
  • die Entwicklung des Prozessdenkens nicht nur auf Managementebene sondern im gesamten Unternehmen
  • die Konzentration auf das Wesentliche und die Vermeidung von bürokratischen Ballast
  • der Einsatz digitaler Hilfsmittel als Werkzeug und nicht als "Spielzeug"
  • das Prozesswissen und Erfahrung systematisch sammeln, nutzen und verteilen
 
 
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