Der Schlüssel für erfolgreiche agile IT-Projekte

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get it done 2

Seit geraumer Zeit werden IT-Projekte überwiegend mit agilen Methoden durchgeführt bzw. gesteuert. Man erwartet durch den Einsatz agiler Methoden eine Sicherung und Verbesserung der Projektergebnisse, verspricht sich höhere Mitarbeitermotivation und auch aktuelle Tools wie Jira und Confluence entsprechen mehr und besser dem Zeitgeist, als die traditionellen Werkzeuge der Projektplanung mit relativ hohem bürokratischen Anforderungen. Dadurch hofft man auf eine verbesserte Akzeptanz bei den Beteiligten.

Agile Verfahren haben zweifelsohne das Potenzial, richtig eingesetzt, wesentlich zu erfolgreichen IT-Projekten beizutragen.

Erstaunlich ist jedoch dass, auch bei vielen großen Projekten, immer noch oft die wesentlichste Voraussetzung für einen Projekterfolg vernachlässigt wird. Diese besteht in einer ganzheitlichen Sicherstellung, dass Projekte das gewünschte Ergebnis überhaupt realistisch erreichen können. Dies ist von unterschiedlichen Faktoren abhängig.

 

 

Schlüssel für erfolgreiche Projekte

 

 

Nicht neu, aber immer aktuell,
Nutzen bestimmt Projekterfolg

Was sind die elementaren Voraussetzungen für erfolgreiche IT-Projekte – Voraussetzungen die durch keine Projektmanagementmethode substituiert werden können, auch nicht durch agile Verfahren oder sogar vor allem nicht in agil gesteuerten Projekten. Nachfolgend ein Auszug meiner Prioritätenreihung für elementare Erfolgsvoraussetzungen.
 
Die Grundlagen für ein erfolgreiches Projekt werden durch den Kunden* bzw. gemeinsam mit dem Kunden* gelegt
*Kunde ist hier die verantwortliche Organisationseinheit, die mit den Projektergebnissen den definierten Nutzen erzielen muss“
  • Der Kunde muss wissen und eindeutig definieren können, welchen Nutzen er vom Ergebnis des Projekts erwartet und wie er diesen Nutzen materialisieren möchte. Es muss dabei abgestimmt werden, was exakt der erwartete Beitrag des IT Projekts zur Erreichung des Nutzens ist und was zusätzlich zwingend erforderlich ist, jedoch nicht vom IT-Projekt geliefert werden kann. Auch dieser Teil muss im Gesamtumfeld des Projektes synchron mit dem IT-Projekt sichergestellt werden.

  • Es müssen gemeinsam mit dem Kunden die erwarteten Qualitätsstandards für die Projektergebnisse (nachfolgend Projektendprodukt genannt) eindeutig spezifiziert werden. Diese müssen in eine klare Beziehung mit dem erwarteten Nutzen und mit Kriterien für die Erreichbarkeit des Nutzens gebracht werden. Dabei ist vom Kunden sicherzustellen, dass

  • bereits vor dem Start des Projekts über die gesamte vom Projekt betroffene Wertschöpfungskette hinweg, eine übereinstimmende Sicht über den Nutzen des Projekts und die Kriterien für die Erreichung dieses Nutzens besteht.  In einzelnen Detailpunkte wird diese Sicht bei unterschiedlichen Beteiligten wahrscheinlich differenziert ausfallen. Sie muss jedoch in Summe ein homogenes Zielbild für das Projekt darstellen.
    Dies erst im Projektverlauf herzustellen überfordert auch ein agil gesteuertes Projekt. Hilfreich ist dabei, die nutzenorientierte einvernehmliche und transparente Festlegung von Priorisierungsregeln, welche dann auch im Projektverlauf für neu auftauchende Themenstellungen angewandt werden können.

Für die umsetzende Projektorganisation ist eine ausreichende Projektvorbereitungsphase erforderlich – Ergebnisse dieser Phase bestimmen wesentlich den Projekterfolg und müssen in die Projektentscheidung und damit in den Projektauftrag einfließen – dies gilt auch für agil gesteuerte Projekte.


Die wichtigsten Ergebnisse, die in dieser Phase durch den Projektleiter bzw. durch andere verantwortliche Rollen im Projektteam geschaffen werden müssen sind

  • die für die Umsetzung des Projektes Verantwortlichen müssen die, meist aus Business Sicht definierte Anforderungen wirklich kennen und vor allem verstehen,

  • sie müssen diese Anforderungen in geeignete Zielprojektergebnisse (Projektlieferprodukte mit ausreichend definierter Qualität) übersetzen können,

  • sie müssen für die Lieferung dieser Projektprodukte sowohl kapazitativ als qualitativ ausreichende Ressourcen gesichert zur Verfügung haben. Dies umfasst Teams und technische Einrichtungen im erforderlichen Ausmaß und in der erforderlichen Qualität. Dies umfasst jedoch auch die erforderlichen Strukturen für Prozesse und Entscheidungen im Projekt - agile Projekte brauchen ein agiles Umfeld.

Es gibt für diese Vorbereitungsphase noch weitere Aufgabenstellungen aber, stark vereinfacht könnte man sagen, der Rest ist Handwerkszeug des Projektmanagements bzw. zu erwartende Kompetenz der jeweilig erforderlichen technischen Leistungsträger. 

 Versus

 

 

was verändert der Einsatz agiler Methoden

 

In der Vergangenheit (und teilweise heute noch) versuchten ausufernde Pflichten- und Lastenhefte (der Umfang und nicht die Relevanz und Vollständigkeit waren oft entscheidend), detailorientierte Planungen über weit in der Zukunft liegende Perioden  Vorgaben für Projekte herzustellen, die dann die Ausführenden stringent umsetzen können. Mit bürokratischen, aber selten effektiven Reporting- und Dokumentationsmechanismen wollte man die Umsetzung steuern und sicherstellen.
Das ist jedoch selten gelungen. In unserem heutigen volatilen Geschäftsumfeld, ist die Erfolgswahrscheinlichkeit dieser tradierten Vorgehensweisen noch unrealistischer als früher.
 
Da setzen nun agile Projektsteuerungsmethoden ein und bieten Lösungen an.

Agile Verfahren sind iterative Verfahren, das heißt, agile Projekte werden in sich wiederholenden überschaubare Teilschritte strukturiert, mit denen man sich der gewünschten Gesamtlösung annähert und sie letztendlich gesichert zu erreichen. Selbstverständlich muss auch bei Einsatz agiler Verfahren, diese Gesamtlösung in ihren Eckpfeilern klar, transparent und in Ihren Nutzenerwartungen eindeutig definiert sein.
Die iterative Vorgehensweise ermöglicht jedoch temporäre Unschärfen bei der konkreten Ausprägung der zu erzielenden Ergebnisse. Diese müssen erst in folgenden Iterationen geschlossen werden, wenn man dazu in der Lage ist. 
Dies spart im Regelfall viel Zeit und Kosten und erlaubt die Konzentration auf aktuell anstehende und aktuell lösbare Problemstellungen.

Agile Verfahren haben wenige, aber dafür klare und strikte Regeln deren Befolgung erfolgsbestimmend ist.
So muss es für jede einzelne Iteration klar definierte erwartete Teilergebnisse geben. Diese müssen echt messbar und vom Kunden erlebbar sein (Kundenakzeptanzkriterien).
Verpflichtender Gegenstand jeder Iteration ist eine institutionalisierte, ehrliche Auseinandersetzung mit den erreichten Ergebnissen bzw. etwaigen Abweichungen von den Zielen. Dabei sind alle Projektstakeholder beteiligt und eingebunden, sodass eine durchgängige Transparenz über den Projektfortschritt bei allen Stakeholdern erreicht wird.

Eine agile Projektorganisation ist daher auch in der Lage, unmittelbar (zumindest zeitnah) und effektiv (weil an der richtigen Stelle mit richtigen Mitteln) auf Abweichungen reagieren zu können.

Anmerkung: Bei großen Vorhaben und Projekten sind die einzelnen Iterationen natürlich im Sinne des meist bereichs- und teamübergreifenden Gesamtprojektziels zu steuern und zu synchronisieren. Dies erfordert die Erweiterung der üblichen agilen Projektmanagement Methodik um zusätzliche Komponenten, Rollen und Verantwortlichkeiten – mehr darüber im Blog Beitrag „Große IT-Projekte agil und diszipliniert durch "Lean Projekt Management“

Veränderungen sind nicht die unerwartete und gefürchtete Ausnahme - was nicht der praktischen Realität entspricht - , sondern eine erwartete Normalität, für die man in der Iterationsplanung vorgesorgt hat.
Der Umfang echter schwerwiegender Änderung ist, entgegen mancher Befürchtungen, bei professioneller Anwendung agiler Verfahren deutlich geringer als bei herkömmlichen Vorgehensweisen.
 

Assets 

 

 

"Get it done" durch agile IT Projekte

Richtig implementiert und gelebte agile Vorgehensweisen verbessern die Erfolgswahrscheinlichkeit von Projekten durch:

  • die Vermeidung von detaillierten, oft aufwändigen aber wenig hilfreichen Planungs- und Designschritten zur falschen Zeit und durch falsche Personen,

  • eine jederzeitige reale Projektfortschrittskontrolle durch konkret bewertbare Inkremente für ein zu lieferndes Projektendprodukt,

  • die Möglichkeit Korrekturen von Anforderungen, Planungen, das Ergänzen fehlender Komponenten für das zu liefernde Produkt zu einem Zeitpunkt durchzuführen, wo diese Korrekturen und Ergänzungen ohne großen Impact auf den Projektverlauf zu erbringen sind,

  • echt gelebte aktive Zusammenarbeit und gemeinsame Verantwortung von Kunden und Delivery Einheiten im Rahmen strukturierter Verfahren,

  • die Möglichkeiten für Teams, durch verfahrensinhärente kontinuierlichen Verbesserungsprozesse selbst ihre Performance zu steigern bzw. ihnen Hindernisse, die ihre Performance beeinträchtigen aus dem Weg zu räumen und auch

  • verbesserte Möglichkeiten Teams bei Bedarf auch zeitnah anzupassen, um die erforderliche Leistungsfähigkeit herzustellen und zu sichern.


sichern 

 

 

Sicherung des Projekterfolgs
was bedeutet "done"  für agile IT-Projekte

Etwas erfolgreich erledigen zu können ist abhängig von der jederzeitigen Klarheit über die Definition von „done“.
Fortschritt in agilen Projekten ist gleichbedeutend mit "erforderliche Produkte einsatzbereit und durch den Kunden akzeptiert geliefert zu haben".
Dies gilt für jede Iteration (jeden Sprint nach SCRUM Terminologie) und natürlich auch besonders für das Projektendprodukt (den letzendlichen Lieferumfang des Projektes). 
Bei Iterationen sorgen klare projektinterne Definitionen und Vereinbarungen, was „erledigt“ für Liefergegenstände der Iterationen bedeutet, für eine effektive Projektarbeit, Transparenz und Handlungsfähigkeit.

Beim Projektendprodukt von größeren und komplexen Projekten ist eine permanente Transparenz und Sicherung  von "done" schwieriger.
Die detaillierte Ausprägung des Projektendproduktes ist in definierten Grenzen veränderlich. Diese liegt gewollt zu frühen Projektphasen nicht vor und wird erst im Fortschritt der Iterationen, wenn man ausreichend dazu befähigt ist final definiert.
Die dadurch anfallenden Veränderungen müssen jedoch über mehrere parallel arbeitende Projektteams laufend synchron gehalten werden. Diese Aufgaben und Verantwortung in Projekten muss durch geeignete Rollen abgebildet werden. K
lassische agile Methoden, wie z.B. Scrum, sehen Koordinationsanforderungen über Teams hinweg bzw. mit mehreren Produkt Owner gar nicht vor - Großprojekte waren nicht die Zielgruppe der Erfinder.

Noch komplexer sind grundsätzliche Veränderungen im Umfang der Deliverables  (des Projektendproduktes) zu steuern. Insbesondere gilt dies für Projekte, welche kommerziellen Bestimmungen von Ausschreibungen oder sonstigen externen Leistungsverträgen unterliegen.
Hier müssen bereits die kommerziellen Rahmenbedingungen Regelungen umfassen, die eine Nutzung der Vorteile agiler Projektverfahren ermöglichen. Sie müssen erlauben durch Agilität bessere, d.h. höheren Nutzen bringende Produkte zu erhalten und gleichzeitig die Projektkosten und sonstige Erfüllungsbedingungen in einem wirtschaftlich kontrollierten und auch gesetzlich zulässigen (z.B. bei öffentlichen Ausschreibungen) Rahmen zu halten.
Auch bei Vorhandensein dafür geeigneter Vereinbarungen, bleibt es eine sehr komplexe Aufgabe, die Definition von "erledigt" für die Projekt Deliverables auch laufend transparent, akzeptiert und unter Sicherung beider obig genannter Ansprüche anzuwenden und zu steuern. Für diese Aufgabe sind bei großen Projekte eigene Rollen erforderlich, welche idealerweise bereits bei der Projektvorbereitung eingebunden sind. 
 
 Für Fragen stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung.

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Kurt Fanzlau
Unternehmensberater und Projektmanager
Zertifizierter Turnarround Manager
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