IT als Businesspartner

Bewertung: 0 / 5

Stern inaktivStern inaktivStern inaktivStern inaktivStern inaktiv
 

 

Partnerschaft 

  

 

IT und Business schaffen gemeinsam neue
Werte für Kunden, dies verändert die Rolle der IT

Die Verbindung traditioneller Produkte und Dienstleistungen mit digitalen Funktionen und digitalen Zusatzdiensten erschließt neue Nutzenpotenziale für den Kunden und schafft damit ein verändertes Wertangebot an den Kunden. Diese Symbiose kann und wird Marktpositionen einzelner Anbieter radikal verändern. 

Die IT ist dabei gefordert, sich in an dem gesamten Wertschöpfungsprozess eines Unternehmens aktiv zu beteiligen und sich damit vom "Service Provider" zum aktiven Wertschöpfungspartner zu entwickeln. 

Nicht erst im Rahmen der Digitalisierung streben Unternehmen diese, am Wertschöpfungsprozess orientierte und durch die Sicherung des  Geschäftserfolgs bestimmte Zusammenarbeit zwischen Business- und IT-Organisationen an. 

Nach einer aktuelle Studie des internationalen Beratungsunternehmens Mc.Kinsey („Mc.Kinsey global survey on business technology“) ist diese "Partnerschaft für Business" zwischen der IT und den Fachbereichen, Wunsch von 78 % der weltweit befragten Business und IT-Manager (CEOs, CIOs). Die selbe Studie sagt aber auch, dass nur 28 % der gleichen Gruppe meinen, dass dies in ihrer Organisation bereits umgesetzt wäre!

91 % aller Befragten haben in ihren Unternehmen das Thema Digitalisierung auf der Agenda, bei den meisten steckt die Umsetzung von Programmen jedoch noch in der Startphase. Bemerkenswert, wenn auch nicht überraschend ist jedoch, dass bei Unternehmen die IT und Fachbereiche bereits in eine gemeinsam verantwortliche Business Partnerschaft gebracht haben, die Anzahl erfolgreicher Digitalisierungsprojekte, mit wesentlichem Einfluss auf den Geschäftserfolg, doppelt so häufig anzutreffen ist als bei denen, wo die IT nur die Rolle des Service Providers einnimmt.

Was bedeutet und bewirkt die Rolle der IT als Business Partner im Unternehmen, welche Wege führen dort hin und wo liegen eventuelle Schwierigkeiten und welche Lösungen helfen zu deren Überwindung? 

Im folgenden Teil dieses Beitrags wollen wir dazu einige Überlegungen anstellen.

 

IT business partnering 

IT-Business Partnerschaft stärkt die Erfolgswahrscheinlichkeit für eine
digitale Transition von Geschäftsmodellen

Das Partnermodell für die IT ist allein keine ausreichende Garantie für eine effiziente und effektive IT-Organisation. Allerdings berichtet z.B. die bereits zitierte Mc. Kinsey Studie, dass bei wichtigen Effizienzbeiträgen der IT zum Unternehmenserfolg die Unternehmen mit bereits gelebter Partnerschaft 2- 3,5 x besser abschneiden als der Rest. Spitzenreiter bei den positiven Abweichungen finden sich vor allem bei den Themen:

  • Umsetzung innovativer Ideen,
  • Gewährleistungen eines gesunden und die Effektivität steigernden  IT/Business Klimas und bei
  • der Sicherung der IT-Steuerung durch eine objektive mehrdimensionale Bewertung der IT-Leistung.

Auch ist bemerkenswert, dass 30 % der Business Verantwortlichen im Zusammenhang mit Digitalisierung auch daran denken, die IT vollständig oder zumindest in wesentlichen Teilen auszulagern. Bei den Unternehmen, wo das Partnerschaftsmodell bereits implementiert ist, sehen jedoch doppelt so viele der Befragten die Transition in eine digitale Welt als gemeinsame Verantwortung ihrer eigenen Business- und IT- Organisationen.

contraints 

  

Was hindert Unternehmen dieses neue
Partnerschaftsmodell zu implementieren?


Die Schwierigkeiten liegen in verschiedenen Bereichen,
die wesentlichen dabei sind:
 

Das aktuelle Operation Modell

Die Hauptschwierigkeit liegt sicherlich in den dominierenden traditionellen Betriebsmodellen für IT-Organisationen. Sie orientieren sich primär nach einem Rollenbild, das die IT als „Service Provider“ mit einer Zusatzrolle als technischer Berater sieht. Alle aktuellen Standards für das IT-Service Management mit hoher Verbreitung in Unternehmen , wie z.B. ITIL, aber auch viele traditionelle Modelle für die Entwicklung und Pflege von Software, definieren Schnittstellen zwischen IT und Business, wie sie in einer dynamischen und digitalen Welt so nicht mehr praktikabel sein werden.

Auch andere Brücken zwischen Business und IT verbleiben weitgehend auf der strategischen Ebene oder sind oft sehr Controlling lastig, z.B. COBIT, oder verschiedene Business IT Alignement-  und Projektportfoliomanagement-  Verfahren. Sie haben daher für eine konkrete praktische Bewältigung von individuellen Herausforderungen in einem Geschäftsfall, wegen ihres hohen Abstrahierungsbedarfs, kaum Relevanz.
Durch vereinbarte Service Levels (SLA´s) und deren Überwachung versucht man vielfach das Zusammenwirken von IT und Business im täglichen Geschäft zu steuern. Dies war jedoch in der Praxis bereits im traditionellen Wirtschaftsumfeld oft nur bedingt erfolgreich. In einem digitalen Umfeld sind diese Einrichtungen deutlich zu wenig und zu statisch, um erfolgreich sein zu können. Dies bedeutet keinesfalls, dass die den Verfahren zugrunde liegenden Ziele obsolet werden und ihre Bedeutung verlieren. Für die Herausforderungen in einer digitalen Welt ist es jedoch erforderlich, die Vernetzung von Business und IT zu dynamisieren und zu intensivieren. Daher müssen die bestehenden Verfahren deutlich verschlankt werden (lean Prozesse)
, um Platz für ergänzend notwendige Agilität zu schaffen. 
Erste Schritte dazu wurden durch agile Ansätze, vor allem in der Software Entwicklung unternommen. Sie zeigen deutlich Wirkung und sind bei heutigen digitalen Leadern wie Amazon, Google etc. nicht mehr wegzudenken. In der Praxis vieler anderer Unternehmen sind sie jedoch immer noch oft neue Verpackung zu alten Verfahren, d.h. isolierte add ons zu den bestehenden Strukturen, ohne eine erforderliche Integration und übergreifende Optimierung. Sie können daher einer erforderlichen neuen Partnerschaftsausprägung zwischen IT und Business, noch nicht ausreichend entsprechen.
 

Fehlende Klarheit über die Prioritäten für die IT und die gewünschte IT Rolle im Business

Das Thema Prioritäten ist einerseits an die Verfügbarkeit einer digitalen Strategie im Unternehmen gekoppelt und auch ein Teil des damit verbundenen Entwicklungsprozesses zu einem agilen Unternehmen, der natürlich auch die IT in einem hohen Ausmaß betrifft. Insbesondere die Aufgabe für IT-Organisationen, gleichermaßen für Stabilität und Flexibilität zu sorgen, macht ihre Reise zur Agilität zu einer komplexen Herausforderung. Aktuell orientieren sich KPI´s (Key Performance Indikatoren) für die IT fast ausschließlich an Kosten- oder IT-Output orientierten Messgrößen. Es finden sich darunter sehr selten konkret gemessene oder auch nur messbare KPI´s, die den Wertbeitrag der IT zum Businesserfolg direkt sichtbar machen. 

Es bedarf einer Weiterentwicklung des Business Systems von Unternehmen. Diese muss vom Top Management mit klaren Vorgaben angestoßen werden und auf einer aussagekräftigen Geschäftsarchitektur basieren, um Transparenz über die konkreten Beiträge von IT-Einrichtungen und Dienstleistungen zum Geschäftserfolg zu erzeugen. Damit wird die Möglichkeit geschaffen, messbare Vorgaben nach geschäftlich definierten Prioritäten für die IT zu setzen. Die Orientierung nach diesen Vorgaben und deren durch Business und IT Funktionen gemeinsame Verfolgung und Optimierung, wird das Denken beider Bereiche übergreifender gestalten und damit besser synchronisieren. Die Folgen sind optimiertere Schnittstellen und neue Rollenbilder, unter Wahrung einer gemeinsamen Gesamtverantwortung für den Business Erfolg.

 

Skill und Befähigung der IT-Mitarbeiter
Es steht außer Zweifel, die Partnerschaftsrolle der IT in der neuen Form bedarf einen veränderten Skill- und Befähigungsmix in der IT-Organisation. Die Sicherung einer ausreichenden Verfügbarkeit von Talenten, das heißt Mitarbeiter die diesen Skill- und Befähigungsmix haben und die man erfolgreich in die erforderlichen neuen Rollenbilder bringen kann, stellt sicherlich für viele Organisationen eine große Herausforderung dar.

Neue Rollen für IT-Mitarbeiter beinhalten zukünftig die verantwortliche Teilnahme bei Aufgaben aus fast allen Unternehmensbereichen innerhalb der Wertschöpfungskette. Das reicht beispielsweise von der Produktentwicklung bis zur Gestaltung und Durchführung von Marketingstrategien, im Kontext einer von Kundennutzen geprägten Denk- und Vorgehensweise. 
Diese Rollenbilder sind im Rahmen der digitalen Strategie ausreichend zu definieren, um Rekrutierungs- und Personalentwicklungsprogramme rechtzeitig darauf abstimmen zu können.

 

Zusammenfassung

  • Die zukünftig erweiterten Bedeutung digitaler Assets in den Business Modellen von Unternehmen bringt es mit sich, dass Unternehmen Ihre IT-Kompetenz und Kapazität signifikant erweitern müssen. Diese Erweiterung bedarf einer smarten Vorgehensweise um erfolgreich sein zu können.

  • IT- und Businesseinrichtungen tragen zukünftig in vielen Business Modellen gemeinsame Geschäftsverantwortung. Die dafür in den geschäftsentscheidenden Bereichen erforderlichen Kompetenzen und Kapazitäten unter eigener Kontrolle zu haben, bzw. nach eigenen Anforderungen entwickeln zu können, ist schon aus Wettbewerbsüberlegungen naheliegend.
    Gleichzeitig wird es kaum möglich, bzw. zumindest wirtschaftlich unvernünftig sein, alle Aufgaben nur durch Einsatz eigener Ressourcen bewältigen zu wollen.

  • Die IT Organisation wird dafür eine veränderte Struktur benötigen, die Veränderungen für Prozesse, Steuerungssysteme und in der Aufbauorganisation sowie für die Einbindung externer Partner mit sich bringen wird.

  • Es wird vielfach von einer zukünftigen IT Organisation der 2 Geschwindigkeiten gesprochen. Geschwindigkeiten sind hier die Synonyme für unterschiedliche Anforderungen an  Agilität und Stabilität, unterschiedliche Ausprägungen und Schwerpunkte für Mitarbeiterbefähigungen, unterschiedlichen Prozess- und Steuerungsmodelle innerhalb einer gesamtverantwortlichen Führung.

  • Die IT wird ad hoc Organisationseinheiten innerhalb der Aufbauorganisation schaffen müssen, die agil und autark,  gemeinsam mit Business Verantwortlichen reaktionsfähig und flexibel temporäre Aufgabenstellungen bewältigen können.

  • Ein gesamtverantwortliches IT Management wird dafür sorgen müssen, dass für die Verbindung der "2 Geschwindigkeiten" geeignete Schnittstellen und schlanke aber wirkungsvolle Prozesse existieren. Diese müssen die erhöhte Komplexität in der Zusammenarbeit bewältigen und die Erfüllung der Qualitätsnormen für die Gesamtorganisation sichern.

  • Neue Business Modelle erfordern eine Business Mitverantwortung für die IT Organisation in einem Unternehmen.
    Gemeinsam müssen IT- und Business Management für eine klare Kategoriesierung zwischen "Make Aufgaben für die eigene Unternehmens IT", das sind Aufgaben, deren echte inhaltliche Steuerung und Durchführung im Unternehmen verbleiben müssen und "Buy Aufgaben", das sind Aufgaben, die aus technischen und/oder kommerziellen Gründen auch extern vergeben werden können, sorgen.

  • Die IT-Verantwortlichen müssen für funktionstüchtige und unter eigener Kontrolle befindliche  Schnittstellen zwischen Buy- und Make Aufgaben sorgen. Es muss damit gewährleistet werden können, dass die, durch ein Netzwerk von internen und externen Leistungspartner zu erbringende Gesamtleistung inhaltlich und kommerziell jederzeit gesteuert werden kann.

Ein neues Partnerschaftsmodell zwischen Business und IT ist in einer digitalisierten Geschäftswelt weitgehend unumgänglich.
Um ein funktionstüchtiges Modell zu erreichen, bedarf es der abgestimmen und von allen Entscheidungsträgern akzeptierten digitalen Grundsatzstrategie für ein Unternehmen. Aus dieser lassen sich die wesentlichen Grundzüge für

  • die Rollenverteilung zwischen Business und IT,
  • das mehrdimensionale Steuerungsmodell für eine gemeinsame Verantwortung und auch für die jeweils abgegrenzten Detailverantworlichkeiten
  • die notwendigen Ressourcen mit den erforderlichen Skill- und Fähigkeitsprofilen
  • die notwendigen Anpassungen von bestehenden Steuerungssystemen (z.B. dem ITSM - IT Service Management)

ableiten.

Auf Basis der digitalen Strategie können die notwendigen Veränderungen im  Business System, das sind Prozesse, Organisation und technische Infrastruktur abgeleitet werden. Eine unternehmensweit abgestimmte umfassende Roadmap für alle Veränderungen soll dafür sorgen, dass die Transition der IT in eine digitale und agile Welt im Einklang mit der Reise des Gesamtunternehmens erfolgt.

 

 

Für weitere Fragen oder Informationen stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung.
 

kurt small 150

 

Kurt Fanzlau
Unternehmensberater
Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!
+43 (0) 6643553997