Wir werden agil - aber wie?

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Anpassungsfähigkeit war seit jeher der Schlüssel für Erfolg und langfristigen Bestand. Auch im Geschäftsumfeld wird langfristiger Erfolg seit geraumer Zeit mit der Fähigkeit "Agilität" verbunden.

Spätestens nach den wirtschaftlichen Turbulenzen des Jahres 2008, deren Auswirkungen und besser noch deren Ursachen immer noch real bestehen, ist das wirtschaftliche Umfeld in fast allen Branchen sehr volatil geworden. Nichts ist unglaubwürdiger als langfristige Entwicklungspläne, die von linearen Fortschreibunen der bestehenden Situation ausgehen. Nichts ist beständiger, als die Sicherheit eines ständiger Wandels in immer schnelleren Zyklen.
Unternehmensleiter verordnen Ihrer Organisation Agilität - "wir stellen uns jetzt agil auf und handeln agil"!
Aber was bedeutet dies praktisch für Unternehmen, die einen "Start Up Status" schon längere Zeit hinter sich gelassen haben?
Der folgende Artikel soll die wesentlichen Kriterien und Voraussetzungen einer unternehmerischen Agilität näher beleuchten und vor allem die Voraussetzungen aufzeigen, die agiles Handeln und die Sicherung der Stabilität gleichermaßen gewährleisten.  

 

Volatilität

 

 

Die Volatilität des Geschäftsumfeldes
bleibt langfristig erhalten

Es ist nicht zu erwarten, dass eine Wirtschaftswelt, wie man sie in der Vergangenheit lange kannte, mit einer hohen Vorhersehbarkeit, linearen Graphiken einer Geschäftsentwicklung bzw. Kurven, die eindeutige Abhängigkeiten von bekannten Parameter folgen, wiederkehrt. Weit eher sollen wir die Fortsetzung einer Zeit, geprägt von Veränderungen, Turbulenzen und vielen Störungen im Wirtschaftsleben erwarten und uns darauf vorbereiten. (übernommen und übersetzt aus "the big shift*")

* Das „Deloitte Center of the Edge“ beobachtet seit mehr als 40 Jahren die Entwicklung der US Wirtschaft in Bezug auf technologische- und gesellschaftliche Entwicklungen die zu Marktveränderungen führen Kapitalflüsse, Information und die Entwicklung der Human Ressourcen die Einflüsse auf das Wirtschaftsumfeld haben und die Auswirkungen dieser Veränderungen auf den Wettbewerb, die Volatilität und die Performance einzelner Branchen und Wirtschaftszweige.Zusammengefasst werden diese Ergebnisse als „the Big Shift“ (die große Veränderung) der weltweiten Wirtschaftslandschaft (www.deloitte.com/us/shiftindex).
 
Als Antwort auf diese Entwicklung werden allgemein agile, adaptive Unternehmen gefordert. Agil bedeutet für ein soziales System die Beherrschung von überlebenswichtigen Eigenschaften. Der amerikanische Soziologe Talcott Parsons fasste diese in einem Acronym in den 1950er Jahren mit

A   Anpassung (adaption) an die Umwelt
G   Zielerreichung (goal anainment)
I   Integration als Mechanismus zur Leistungserbringung der Teilsysteme untereinander
L   Strukturerhaltung (Latenz) als Mechanismus zur Erhaltung der Identität des Systems obwohl alles stetig im Wandel ist
  
zusammen.
 
Als agile Unternehmen kann man daher Unternehmen werten, deren Business System es ermöglicht und unterstützt, dass diese Unternehmen ihre Strategien und Geschäftsmodelle dynamisch an das Umfeld anpassen können um auf Bedrohungen reagieren und Chancen nutzen zu können, dabei jedoch ihre Wirtschaftlichkeit und damit ihre Identität und Stabilität behalten.
 
Das Business System eines Unternehmens besteht dabei aus den in der Unternehmenskultur verankerten Werten, den Management- und Kommunikationspraktiken, den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen mit ihren Befähigungen, ihrem Wissen, ihrer Begeisterungsfähigkeit sowie den Unternehmensprozessen, der Organisation und der Unternehmensinfrastruktur (z.B. der IT und den Produktionsanlagen).
 
Agilität kann nur ganzheitlich, das bedeutet in allen Teilen des Business Systems erfolgreich gelebt werden.
 
 
 Voraussetzung und Promotoren für Business Agility

 blog agility bea

Robustheit – bei allen Veränderungen muss die Fähigkeit gewährleistet sein, aufgaben- situations- und bedingungsübergreifend effektiv zu bleiben

Reaktionsfähigkeit – bei Veränderungen der Umgebung muss man in der Lage sein rasch und adäquat zu reagieren

Innovationsfähigkeit - die Fähigkeit neue Dinge zu tun oder alte Dinge auf eine neue Art zu tun

Flexibilität -
mehrere Lösungsansätze gleichzeitig einsetzen und bedarfsgerecht von einem zur anderen wechseln zu können

Anpassungsfähigkeit - Veränderungen rasch in Prozessen, Organisation und Infrastrukturhilfsmittel abbilden zu können
 
  
Belastbarkeit
– rasche Erholung von Misserfolge, Unglücksfällen und destabilisierenden Störungen
 

 
Beispiele für agile Unternehmen und Vergleiche zu Unternehmen mit Nachholbedarf an Agilität
 

bridging the gap 

 

 

typische Merkmale von agilen Unternehmen
 
  • Das Unternehmen steht im intensiven und strukturierten Austausch mit Kunden, Lieferanten und anderen Marktteilnehmern, um Veränderungen rasch zu erkennen und darauf reagieren zu können.

  • Die  Kundensicht zu Produkten und Dienstleistungen ist zeitnah bekannt und fließt prioritär in alle relevanten Entscheidungsprozesse ein.

  • Das Werte und Belohnungssystem eines Unternehmens fördern innovatives Verhalten. Dabei wird dem Umstand Rechnung getragen, dass nicht alle neuen Vorhaben und alle neuen Verfahren erfolgreich sein können und der Weg zum Erfolg oft über Rückschläge führt - Fehler sind erlaubt und es wird, im Sinne "agieren hat Priorität" gehandelt.  Es wird dabei auch der positive Beitrag von Fehlern zur Entwicklung eines Unternehmens erkannt und gewürdigt. 

  • Im Unternehmen ist die dominierende Führungsaufgabe die Ende zu Ende Prozessverantwortung, also eine ganzheitliche Verantwortung für das erzielte Prozessergebnis.

  • Pläne sind wichtige Orientierungshilfen, das Managementsystem besitzt jedoch die Fähigkeit, auf sich verändernde Ausgangslagen rasch zu reagieren. Diese Reaktionsfähigkeit hat vor der strikten Einhaltung eines Budgets Vorrang.

    Das Managementsystem verfügt dabei über ein gelebte und nachhaltig orientierte strategische Langfristplanung. Es existieren dazu geeignete Prozesse und Verfahren um, trotz kurzfristig notwendiger Reaktionen und Anpassungen, die Erreichung der grundsätzlichen strategischen Ziele des Unternehmens und damit seine Robustheit zu wahren.

  • Im Unternehmen stehen die individuellen Menschen und der Austausch mit ihnen im Vordergrund vor formalen Regeln und Procedures.
    Durch eine institutionalisierte und funktionstüchtige direkte Kommunikation zwischen Verantwortlichen und Ausführenden wird eine Verständnis- und Feedbackschleife gesichert und es können Leistungen und Handlungen individuell bewertet werden. Dadurch wird auch die Belastbarkeit der Organisation bei Eintritt von Misserfolgen oder Unglücksfällen erhöht. Es kann auch schneller gemeinsam auf Störungen reagiert werden.

  • Ein Unternehmen integriert agile Teams in seine Aufbauorganisation. Diese Teams sind mit interdisziplinären Kompetenzen und einer gesteuerten Eigenständigkeit ausgestattet. Sie handeln eigenverantwortlich und auch experimentell um die erforderliche Flexibilität zu sichern. Sie unterliegen grundsätzlichen ziel- und risikoorientierten hierarchischen Steuerungsverfahren und handeln im grundsätzlichen Einklang  und unter gesicherter Synchronisierung mit eingerichteten Kompetenzzentren.

  • Das Business System eines Unternehmens ist durch ein  funktionstüchtiges und agiles Prozessmanagement in der Lage, erfolgsbestimmende Veränderungen rasch in geordnete schlanke Prozesse und in diese Prozesse unterstützende IT-Lösungen zu überführen.

  • Projekte werden durch ein funktionstüchtiges und dynamisch orientiertes Portfolio Management gesteuert. Agile Projektmanagementverfahren mit Kompetenzen für Multiprojektmanagementanforderungen und enger Integration in die Standardorganisation unterstützen die Flexibilität und Robustheit der Projektabwicklung gleichermaßen.

  • Der Erfolg von Projekten wird auf Basis des erwarteten und tatsächlich erzielten Business Nutzen gemessen. 
 
Nachholbedarf beim Thema Agilität ist oft verbunden mit
 
  • einem Business System, das dazu tendiert Unberechenbarkeit, Unvorhersehbarkeit und Komplexität beherrschen zu wollen.

    Dieser, meist aussichtslose Versuch führt dazu, dass verabsäumt wird, sich ausreichend auf den Umgang mit Unberechenbarkeit vorzubereiten.

  • einem Business System mit komplexen Strukturen, hoher Arbeitsteiligkeit und vielen bürokratischen Hierarchien.

    Die beste Antwort auf Unberechenbarkeit ist ein funktionstüchtiges soziales System im Unternehmen. Soziale Systeme werden in unserer heutigen Zeit hauptsächlich durch Kommunikation und Vertrauen aufgebaut und gestärkt. Sie haben die wesentliche Aufgabe durch Vertrauen Komplexität zu reduzieren.

  • einer Fehlinterpretation von Kommunikation, die Kommunikation mit dem "Verteilen von Informationen" gleichsetzt.

    Häufig tritt dabei eine Informationsflut auf. Kommunikation funktioniert nur und schafft nur Vertrauen und damit Akzeptanz des Inhalts, wenn die Einheit der vom Sender übermittelten  „Information“ mit dem "Verstehen" beim Empfänger gewährleistet ist.  Dies erfordert jedoch implementierte und funktionstüchtige Feed Back Schleifen.

  • der Existenz von zahlreichen bürokratischen Hierarchien und auch stark strukturierter Kompetenzzentren.

    Diese reduzieren die Eigenständigkeit und damit oft auch das Engagement und die Eigenverantwortlichkeit von Mitarbeitern. Die Hierarchien und eine stark strukturierte Spezialisierung von Kompetenzen und  Verantwortung schaffen es jedoch nicht, in einer Business Welt mit überraschenden Veränderungen, mit der erforderlichen Geschwindigkeit für Entscheidungen und Handlungen Schritt zu halten. Reaktionsfähigkeit, Anpassungsfähigkeit und Flexibilität sind für volatile Geschäftsumgebungen nicht ausreichend, um als Unternehmen erfolgreich zu sein.

  • einem Prozessmanagement, bei dem Prozesse, wenn überhaupt durchgängig vorhanden,  eine untergeordnete Dokumentationsrolle spielen. 

    Prozesse fehlen oder sind oft unangemessen aufbläht und daher praxisfremd und nicht gelebt. Ihrer Kernfunktion einer echten und steuerbaren Qualitäts-, Performance- und Schnittstellensteuerung aus einer Ende zu Ende Prozessverantwortlichkeit für Ergebnisse (Produkte), können sie nicht nachkommen. Dadurch leidet die Reaktionsfähigkeit und auch die Anpassungsfähigkeit von Organisationen.

  • Infrastrukturen, wie z.B. die IT, die überwiegend technologielastige Strukturen aufweisen.

    Diese Strukturen, ihre Ziele und ihre Rollenbilder erschweren die Synchronisation mit den Zielen der Unternehmens und die Zusammenarbeit mit den Fachbereichen. Die Reaktionsfähigkeit und Flexibilität z.B. in Form von notwendigen Anpassungen, sind für die aktuellen Geschäftsanforderungen nicht ausreichend und bewirken „Interimslösungen“. Diese gefährden neben der Effizienz oft auch die Effektivität, Robustheit und Belastbarkeit der Einrichtungen.

  • Projekten und Veränderungen mit hohem Risiko eines Scheiterns.

    Dafür gibt es vielfältige Ursachen. Häufig findet man sie jedoch in einer mangelnden Reaktionsfähigkeit und Flexibilität, die heute auch in Projekten gewährleistet sein muss.

  • mangelnder Nutzensteuerung von Projekten.

    Oft wird der Abschluss eines Projektes bereits als Projekterfolg gewertet, d
    er effektiv erzielte Nutzen von Projekten wird dabei nicht ausreichend gesichert und nachverfolgt. Abweichungen werden entweder nicht erkannt oder führen zu keinen, oder nicht ausreichend schnellen Konsequenzen im Sinne einer Nutzensicherung.
 
 

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Einige Grundlagen für eine erfolgreiche Transition
zu einem agilen Unternehmen
Die Entwicklung zu einem agilen Unternehmen ist eine wichtige, ja oft existenznotwendige strategische Investition. Sie kann mit einer großen Reise verglichen werden, bei der keine Rückkehr vorgesehen ist.
Alle Unternehmensfunktionen und Einrichtungen müssen agil werden, das heißt das gleiche Ziel erreichen, sonst erreicht das Unternehmen nicht das Ziel.

Die unterschiedlichen Unternehmensfunktionen stellen verschiedene Reisegruppen dar. Sie haben das gleiche Ziel, jedoch unterschiedliche Reiseprogramme vor sich. Diese leiten sich von ihren aktuellen Ausgangspositionen ab und werden zeitlich als auch reisetechnisch durch die unterschiedliche Beschwerlichkeit definiert, die diese Reise für sie darstellt.

Wie bei jeder längeren anstrengenden Reise ist es erforderlich Zwischenstopps zu planen und die einzelnen Etappen nach den Machbarkeiten für die einzelnen beteiligten Gruppen zu bestimmen.

Diese Zwischenstopps müssen zwischen den Reisegruppen exakt synchronisiert werden, da sie auf der Reise zur Agilität einen stabilen Zustand, in dem man auch gesichert verweilen kann, bieten sollen. Es müssen sich daher alle Gruppen geordnet einfinden. Falls erforderlich, dienen Zwischenstopps für Anpassungen von Reiseplänen, bevor die Reise fortgesetzt werden kann.
 
Selbstverständlich muss jede Reise mit einem gemeinsamen Ziel beginnen. Dies ist für die Reise in die Agilität die strategisch angestrebte agile Befähigung des Unternehmens.

Ein Ziel, das angesichts der Bedeutung dieser strategischen Investition, sehr klar und für alle Unternehmensfunktionen eindeutig definiert vorliegen muss. Vor der Durchführung der weitern Planung ist sicherzustellen, dass dieses Ziel von allen Verantwortlichen verstanden und akzeptiert wird und dass bei den Verantwortlichen und auch generell in der Organisation eine "Reiselust" vorhanden ist.
Die Zielfestsetzung und auch die Sicherung dass diese Ziele während der Reise nicht verloren gehen, ist eine Aufgaben der Unternehmensleitung.  
 
Für die Planung einer erfolgreichen Reise zu einem agilen Unternehmen gelten einige wesentliche Regeln.

Die Grundregel leitet sich von der Tatsache ab, dass eine agile Organisation einer dafür geeignete Unternehmenskultur bedarf.
 
Zu beachten ist, dass bereits die Reise zur Agilität in jeder Etappe Agilität abfordert. Das bedeutet Belastbarkeit, Flexibilität und Reaktionsfähigkeit. Für jede Etappe muss die Unternehmenskultur in der Lage sein, diese Agilität zu unterstützen oder zumindest ihr nicht entgegen zu stehen.  
 
Es empfiehlt sich daher zuerst alle Bereiche, die die Unternehmenskultur betreffen zu adressieren und eventuell notwendige Anpassungen in diesen Bereichen zu planen und durchzuführen. Dadurch ergeben sich erste wesentliche Vorgaben für weitere Planungselemente der einzelnen Unternehmensbereiche, wie Umfang der einzelnen Etappen und Geschwindigkeit.
 
Danach sind die weiteren Etappen und die individuellen Vorgehensweisen für die Veränderungen innerhalb der einzelnen Bereiche des Business Systems Teil der Planung und Vorbereitung. Diese Planung erfordert vorab eine abgestimmte Roadmap und  individuelle Planungen der einzelnen Bereiche.  Für jede einzelne Gruppe (jeden beteiligten Unternehmensbereich bzw. -funktion) gibt es spezielle Reiseführer und auch Spezialisten, die bei der Planung und auch Durchführung helfen können.
 
Wie bei jeder Veränderung sind Quick Wins, das heißt rasch spürbare erste positive Veränderungen sehr wichtig für die Motivation und Kraft der Beteiligten.
 
Eine weitere Grundregel für die Transition zu einem agilen Unternehmen besteht darin, dass die Agilitätsreise für jedes Unternehmen einzigartig ist.
Standardisierte Reisebausteine können und sollen genutzt werden jedoch unter Beachtung, dass jedes Unternehmen ein individuelles Ziel hat, einen speziellen Weg gehen und und auf seine Bedürfnisse abgestimmte Reiseformen nutzen muss um sein Reiseziel zu erreichen.
 
 
 
Für weitere Fragen oder Informationen stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung.
 

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Kurt Fanzlau
Unternehmensberater
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